Pràctica 4b:

ADHOCRÁTICA

MODELO:

En la Adhocracia no existe la jerarquía vertical, no se departamentaliza. Existe una gran diferenciación horizontal y una gran descentralización. Exige un grado de especialización horizontal en los puestos de trabajo elevado y se fomenta la creación de equipos y grupos de trabajo, para aprovechar al máximo la creatividad y el talento innovador.

Este sistema implica responder con gran velocidad a los cambios, de manera que pueda adaptarse a las necesidades de sus clientes (Adhocracia operativa), o a la de sus trabajadores (Adhocracia administrativa).

Es decir, la gran virtud de esta organización se encuentra en la capacidad de respuesta ante situaciones determinadas, la innovación y la facilidad de coordinación. Sin embargo al ser tan horizontal la relación jefe-empleado no se diferencia bien y suelen haber conflictos internos y roces en cuanto a la autoridad y las responsabilidades.

Otro gran problema de este tipo de organización es que no se puede crear una base de conocimiento, esto se debe a que al no formalizar el comportamiento de la organización, cuando surgen ideas innovadoras, no se van a sistematizar y por lo tanto no van a ser utilizadas ni compartidas con los otros miembros de la organización.

DEFINICIONES DE AUTORES:

"Innovar significa romper con esquemas establecidos. Así la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación".

Así comienza el autor Henry Mintzberg su descripción de las organizaciones adhocráticas.

Podemos analizar varios autores que han escrito respecto a la adhocracia:

T. Peters y R. Waterman pretenden enseñar el funcionamiento de de la adhocracia como una configuración estructural que funciona mediante la creación de pequeños grupos de trabajo que utilizan como herramienta la flexibilidad y la organicidad.

Alvin Toffler y Warren Bennis explica la adhocracia como un método de vida de la empresa, que representa mucho más que pequeños grupos internos y magnifica su rapidez a la hora de amoldarse a un entorno complejo y cambiante.

Frank Ostroff se refiere fundamentalmente al término "organización horizontal", como aquella que implica menos niveles jerárquicos.

Peter Drucker, en su libro "La Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas", tiene un enfoque concentrado en la capacidad de innovación de algunas organizaciones. En este campo, especifica ciertas características que se evidencian en el diseño estructural y en la cultura de aquéllas. Asimismo, señala que la organización innovadora exige una atmósfera de "aprendizaje en toda la empresa", venciendo la resistencia al cambio y el temor a lo desconocido.

EMPRESAS U ORGANIZACIONES QUE SIGUEN ESTE MODELO:

• Igalia
  

http://www.igalia.com/ (Página oficial)

http://www.youtube.com/watch?v=okVW_YSHSPU (Esta en Gallego pero se entiende de maravilla)

• Ikusnet
  

http://www.ikusnet.com/servicios.html (Página oficial)

• Blobject
  

http://www.blobject.es/

http://www.youtube.com/watch?v=dpu3taJ-aeg (Video donde explica después de recibir el premio "Joven Empresario 2007", conceptos como "la sociedad de la meritocracia", "el siglo del talento" y "el siglo de las oportunidades").

En todas ellas destacan:

• Modelo horizontal.
  
• Tamaño comprendido entre 30/50 personas.
  
• Estructura fluida y adaptable.
  
• Asesores internos: conocimiento y empatía.
  
• Transparencia interna y externa.
  

VIDEOS QUE LO DOCUMENTEN:

http://www.slideshare.net/jfreire/modelos-de-gestin-para-organizaciones-abiertas-presentation. No habla exclusivamente de la organización adhocrática sino de la organización en horizontal y abierta en general, pero aun así es muy interesante y sobretodo muy esclarecedora. Muestra varios ejemplos de organización como pueden ser Google, Mozilla, Wikipedia, Debian, Xerox Lab., y algunos más.

HIPERTEXTO

MODELO:

Es una organización estructural que nace como consecuencia de basar en el conocimiento y aprendizaje organizacional una estructura de red.

En ella, se crean nuevas formas de comunicación y relación, y a través de redes telemáticas se crean nuevas formas de interactuar. Ya sean redes con tan solo un alcance interno de la organización o de tipo externo con alcance mayor.

Gracias a el trabajo en equipos de proyectos tanto se innova para el cliente como para la empresa mientras. Y a su vez, se crea una base de datos donde se almacena toda la información que podrá ser útil en un futuro, aprovechando así al máximo toda la información.

De esta manera podemos entender que es una mejora de la adhocrática, un potenciador de los factores positivos de esta que a su vez resuelve los inconvenientes.

Según F. Saéz Vacas entre otros, este tipo de estructura se caracteriza por una serie de capas, extractos o planos organizativos.

• Capa del sistema de negocios: Aquella dedicada a desarrollar la actividad principal de la empresa que a su vez se encarga de los temas burocráticos.
  
• Capa de equipo de proyecto: Formada por equipos de proyectos que están dedicados a la actividad innovadora y que por tanto, generan conocimiento.
  
• Capa base del conocimiento: Tiene el fin de almacenar y soportar el conocimiento generado en la organización.
  

Es evidente pues, que este tipo de organización aúna eficacia, capacidad creativa, creación y soporte de conocimiento a la vez de estabilidad burocrática.

DEFINICIONES DE AUTORES:

El termino hypertext nace en 1965 de la mente de Thedore Nelson y el mismo la define como:

"un cuerpo de material escrito o pictórico interconectado en una forma compleja que no puede ser representado en forma conveniente haciendo uso de papel"

Ya en 1970 Monaka y Takeuchi anunciaban:

"La información ha pasado de ser un recurso a ser el recurso"

"El Conocimiento y la innovación se
vuelven cada vez más importantes para
la obtención de un éxito competitivo"

Con los años y en el marco de la estructura y diseño de la organización Monaka y Takeuchi en 1993 definieron la estructura hipertexto.

ORGANIZACIONES QUE SIGUEN ESTE MODELO:

• Ejercito de Estados Unidos de América:
  

Nonaka considera que buen ejemplo ya que en tiempos de paz se comporta de un modo meramente burocrático mientras que en tiempos de guerra pasa a ser una fuerza estratégica.

http://gerenciaenaccion.com.ve/Organizacion/organizacion22.htm

• Odebrecht SA:
  

Esta empresa de ingeniería brasileña está formada por una estructura burocrática jerarquizada y a su vez por una parte no jerárquica que esta auto-organizada que complementa la anterior.

http://www.odebrecht.com/

VIRTUAL

MODELO

Estructura organizativa que mediante el uso de las TIC se adapta mejor a las necesidades del mercado respecto a otras estructuras organizativas.

El uso de las TIC es de gran importancia ya que permite conectar a todos los elementos de la organización de forma fácil e instantánea. Esto permite crear una gran conexión entre los distintos departamentos.

Las empresas con este tipo de estructura tienden externalizar parte de sus funciones a empresas externas. Esto no causa ningún prejuicio a la organización ya que la gran comunicación existente (gracias a internet) permite llevar a cabo este tipo de estrategias.

A continuación se muestra un esquema explicativo sobre la diferencia entre el modelo tradicional y el virtual:

Como se puede ver, el modelo virtual supone un ahorro en tiempo y dinero para la empresa ya que al estar todos conectados con todos, la comunicación se facilita y se reducen los costos derivados de ella.

Esto repercute en la empresa a todos los niveles. Se mejora la eficiencia, se mejora el control y se crean sinergias. En este aspecto podemos decir que el modelo virtual es muy parecido al de red.

DEFINICIONES DE AUTORES:

A continuación se muestran diferentes definiciones de la estructura virtual planteadas por expertos en la materia:

"Modelo evolucionado de la estructura en trébol que pretende potenciar las relaciones contractuales y la cooperación con otras organizaciones creando anillos o redes derivados de las hojas de la subcontratación y el trabajo flexible"

Bueno (1986)

"Organización orientada al mercado, que se configura como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa"

Davidow y Malone (1992)

"En el centro de la organización virtual existe una organización central que desempeña algunas funciones críticas y el resto de funciones externas a esta área central son realizadas por empleados temporales o por otras empresas con las que la organización central ha formado alianzas, relaciones que se mantienen únicamente mientras sean productivas y beneficiosas"

Hodge, Anthony y Gales (1998)

"Las organizaciones virtuales pueden ser redes temporales de empresas independientes (proveedores, clientes y competidores) unidas por las TIC para compartir capacidades, costes y acceso a un mercado distinto"

García y Medina (1998)

ORGANIZACIONES QUE SIGUEN ESTE MODELO:

Nike

Se trata de una empresa virtual en el sentido de que su negocio ya no consiste en fabricar material deportivo ya que la producción ha sido externalizada a países con mano de obra barata. La venta de dicho material es ya una parte entre muchas de la empresa.

Con esto consigue reducir costes y así poder invertir más dinero en publicidad y en mejorar su imagen de marca.

www.nike.com

Apple

Es un caso parecido al de Nike. Apple no fabrica nada, sino que externaliza toda su producción. Apple se encuentra en el centro de la organización formada por un conjunto de empresas subcontratadas.

Con esto consigue reducir costes para así poder invertir en innovación y marketing, y traducir esto en un aumento de ventas y beneficios para la empresa.

www.apple.com

BIBLIOGRAFÍA

• Mintzberg, Henry (1989). Diseño de organizaciones eficientes. Editorial El Ateneo.
  
  • http://ellibrolibre.com.ar/descargas/mintzberg.pdf
    

    (Gran resumen, capítulo 11)
    

    
    

• Pertierra, Omar (2001). Mis ideas en Administración. Universidad Católica de La Plata.
  
• Toffler, Alvin (1993). La Tercera Ola. Plaza & Janés Editores SA.
  
• Hock, Dee. (2001). El nacimiento de la era caórdica. Ediciones Granica.
  
• Hope, Jeremy – Hope, Tony. (1997) Competir en la Tercera Ola. Ediciones Gestión 2000.
  
• Nieto de Alba, Ubaldo. (2001). Gestión y control en entornos de innovación. Universidad de León. Actas del VII Congreso del Instituto Internacional de Costos.
  
• Lavolpe, Antonio – Capasso, Carmelo – Smolje, Alejandro. (2000). La Gestión Presupuestaria. Ediciones Macchi.
  
• Kaplan, Robert – Cooper, Robin. (1998) Coste y efecto. Ediciones Gestión 2000.
  
• Vázquez, Juan Carlos. (1988) Costos. Aguilar.
  
• Mallo, Carlos – Kaplan, Robert – Meljem, Sylvia – Giménez, Carlos. (2000) Contabilidad de Costos y Estratégica de Gestión. Prentice Hall.
  
• Saporosi, Gerardo. (1999) Clínica empresaria. Ediciones Macchi.
  
• http://freakybusiness.wordpress.com
  
• http://www.aedem-virtual.com
  

PRÁCTICA 4a: LA ORGANIZACIÓN EN LA SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO

1. Disseny d'un procés per a la captació i capitalització del coneixement d'una organització.
   

 

La sociedad actual nos ha demostrado el gran valor que tiene la información y el conocimiento.

La comunicación ha pasado a ser un factor importantísimo en el desarrollo de cualquier empresa que se precie.

Cabe remarcar que entre los valores más importantes hoy en día se encuentran las ideas y el conocimiento.

De aquí nace la importancia de la gestión del conocimiento y las distintas teorías y propuestas para llevarlas a cabo, de manera que las empresas puedan transferir el conocimiento y la experiencia como si de un recurso se tratara.

Hay muchas teorías y propuestas sobre este tema pero el objetivo de todas ellas es común:

• Obtener, identificar y ordenar el conocimiento existente.
  
• Promover la creación de nuevo conocimiento
  
• Apoyo de la gente experimentada y reutilización de conocimiento en el camino a la innovación.
  

Nosotros no centraremos en una sola de las teorías existentes y definiremos un modelo de captación de conocimiento para una empresa según dicha teoría. El modelo que vamos a seguir es el de Monaka y Takeuchi:

• Nonaka y Takeuchi:
  

  Afirma que la invención de nuevo conocimiento debe ser constante y debe seguir un proceso continuo de transformación.
  

  
   

A continuación definiremos estos procesos de transformación:

• La Socialización: proceso de obtención de nuevo conocimiento a partir de la experiencia.
  
• La Exteriorización: conversión del conocimiento obtenido en la socialización en conceptos explícitos y entendibles.
  
• La combinación: Reunión a partir de la clasificación y confrontación de los conceptos ya explícitos.
  
• La Interiorización: Incorporación del conocimiento y experiencia obtenida en la práctica.
  

Una vez visto que nos dice la teoría de Nonaka es momento de definir el método de captación de conocimiento que se va a implantar en la empresa que habíamos diseñado en las práctica 1. Recordemos que se trataba de una empresa dedicada al tratamiento del acero. Un grupo importante que contaba con varias fábricas a lo largo del mundo. Nos centramos en una de sus fábricas dedicada a transformar la chatarra en acero.

También definimos su cultura organizacional. Como vimos en la práctica 2 se trata de una empresa que mira al futuro e innova constantemente para estar a la vanguardia tanto a nivel productivo como en la gestión de recursos humanos.

En su afán por seguir innovando se ha decidido implantar un sistema de captación de conocimiento. Con él se pretende captar el conocimiento de los empleados y utilizarlo para mejorar la empresa en todos su niveles.

Lo primero que se debe hacer es crear un espacio común donde los empleados puedan volcar sus conocimientos, proponer nuevas ideas, comentarlas entre ellos y valorarlas. Este espacio común puede ser tanto físico como virtual. No obstante creemos que la mejor opción es crear una intranet propia de la empresa donde todos los empleados tengan acceso.

En dicha intranet se crearán una serie de foros donde los trabajadores podrán opinar sobre todo aquello que acontezca en la empresa. Dichos foros serán abiertos y se fomentará la participación en ellos. Se trata de crear un feedback entre los empleados. De su discusión tiene que generarse conocimiento. Se pretende que todos los empleados estén conectados entre ellos. Que se pregunten cosas, que pidan consejo, que se ayuden.

No obstante, un gran número de información puede volverse en desinformación. Es decir, el hecho de que un gran número de personas puedan aportar, comentar y valorar nuevas ideas y conocimientos puede provocar una avalancha de información sin que los empleados tengan tiempo de interiozirla y valorarla como es debido. Un exceso de información puede crear confusión y que por lo tanto el conocimiento no se capte adecuadamente, perdiéndose parte de él por el camino.

Para tratar de evitarlo se va a crear un pequeño departamento encargado de gestionar el conocimiento que se desprenda de la utilización de la intranet por parte de los trabajadores. Su misión será la de ordenar, clasificar y dar sentido a los conocimientos aportados por los trabajadores. Su trabajo será publicado periódicamente en la intranet de la empresa para que los trabajadores sigan comentando y valorando todo lo aportado por el resto de trabajadores y así seguir generando más conocimiento.

Debido a que ya no habrá un exceso de información las personas tendrán más fácil el interiorizar las nuevas ideas y propuestas así como el conocimiento aportado por los demás. No obstante de nada servirá todo esto sin la participación de los empleados. Como ya se ha comentado, se fomentará el uso de la intranet así como la participación de los empleados. A su vez se premiará a aquellos que más aporten y cuyas aportaciones estén mejor valoradas por el resto de empleados.

 

1. Disseny d'un procés de millora continua.
   

No solo se ha decidido utilizar un método de captación de conocimiento. A la vez, se va instaurar un proceso de mejora continua. Estos procesos tienen la finalidad de mejorar tanto productos como servicios y procesos. Con la implementación de este proceso se pretende mejorar la calidad y la eficiencia de la empresa.

No obstante, hay varias metodologías dentro de lo que a procesos de mejora continua se refiere. Nos hemos decantado por la llamada teoría de las limitaciones (o teoría de las restricciones).

Esta teoría fue descrita por Eliyahu M. Goldratt en los años 80 mientras buscaba como resolver los problemas que le producía su empresa de software aplicando técnicas de resolución de problemas científicos. Dicha teoría se basa en cinco puntos clave que se detallan a continuación:

1. Identificar las restricciones del sistema.
   
2. Decidir cómo explotarlas.
   
3. Subordinar todo a la decisión anterior.
   
4. Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
   
5. Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.
   

Estos puntos se han de llevar a cabo de forma correlativa si se pretende que el proceso de mejora tenga éxito. Aunque el éxito del proceso no solo dependa de ello ya que también hay que tener en cuenta las limitaciones con que se encuentra la empresa.

En este sentido, nos encontramos con dos tipos de limitaciones. Una de ellas es la de carácter físico (personal, maquinaria, etc.) y hay dos maneras de sortearlas: aumentando la capacidad (más personal, más maquinaria, etc.) o gestionando mejor los recursos disponibles dándole un mayor rendimiento.

El segundo tipo de limitaciones son las de carácter político y que impiden que la empresa avance hacia nuevas cotas. Dentro de estas limitaciones nos podemos encontrar con normativas o leyes que por ejemplo regulen las horas de trabajo.

Con todo esto estamos seguros que la empresa va a mejorar en todos sus niveles lo que le permitirá seguir estando al frente del sector y mantener su hegemonía respecto sus competidores.

 

Bibliografía:

Teoria de l'organitzacio. Prof. Xavier Resa

http://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_mejora_continua

http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_de_Restricciones

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/726294/Nonaka-y-Takeuchi-5-condiciones-para-generar-conocimiento-tacito-y-explicito.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/726294/Nonaka-y-Takeuchi-5-condiciones-para-generar-conocimiento-tacito-y-explicito.html

http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_nonaka.htm

 

 

 

Práctica 5:Innovación

En la siguiente práctica vamos a analizar el concepto de “Ingenieros híbridos”, mediante la información recogida durante el seminario que nos ofreció el Dr. Monagas y varios artículos publicados.

Primeramente pensemos en cómo se presentó el Dr. Monagas en el seminario: “Buenas tardes soy inventor”. Pues bien ciertamente es inventor porque inventa y no solo inventa sino que también innova y es que el mismo se reconoce como ingeniero hibrido.

Pero que es exactamente un ingeniero hibrido? Es aquel ingeniero que se adapta a las necesidades reales de la sociedad y no se especializa en un tipo de producto, es aquel que tiene “conocimiento de todo un poco”, que tiene recursos para afrontar las dificultades cambiantes de una sociedad, no necesitamos ingenieros clásicos, sino innovadores: con ideas, espíritu de superación y talento.

En el seminario aprendimos que innovar implica asociar ideas y sobretodo conocimientos de varios campos a la vez, por eso decimos que para llegar a una sociedad del conocimiento, en la que la fuente de recursos sea el conocimiento y el producto sea la idea, necesitamos a gente talentosa con una actitud innovadora.
Es muy importante tener claro que innovar no consiste en un hecho puntual, sino que es un método sistemático de trabajar: ¿Cuándo fallamos? ¿Porque fallamos? ¿En qué debemos mejorar?

Para conseguir tal actitud necesitamos una organización empresarial emprendedora con capacidad de aceptar ideas y asumir riesgos. Y lamentablemente en España muy pocas empresas tienen esa mentalidad, es por eso que existe la conocida fuga de cerebros, y es que una gran parte de los jóvenes altamente cualificados con una mentalidad de prosperar y de mejorar el mundo, migran a países donde les dan opciones y recursos para ello.

Un claro ejemplo es el del Dr. Monagas, que estuvo trabajando en Japón y en varias empresas extranjeras debido a la falta de recursos que le ofrecían en España y la necesidad de saciar el hambre de conocimiento y de intentar mejorar el mundo con sus ideas y propuestas.

Y nada fuera de la realidad porque tiene varias patentes a nombre de su empresa y un gran reconocimiento por la sociedad española.
¿Entonces debemos preguntarnos, este carácter emprendedor y esta hambre de querer hacer algo grande se debe a puro talento? ¿O más bien al tipo de sociedad que estamos malacostumbrados, a la sociedad que te impone unas reglas y o las acatas o eres el rarito que quiere hacer las cosas diferentes?

Toda persona tiene cierto talento para hacer ciertas cosas. Ejemplo, la persona que es buen deportista no se le debe exigir hacer el trabajo de un ingeniero, pero si se le fomenta un carácter muy específico de superación y una mentalidad ganadora.

Sin embargo al ingeniero/científico/médico se le exige que se acate al presupuesto y que haga las cosas como siempre se han hecho, es decir se les limita la capacidad de desarrollo tanto profesional como emocional, les cortan las alas.

Aquí está el gran dilema de este país no se dan oportunidades a las nuevas ideas y se fomenta el sentimiento de anti-innovación. Y hasta que no se cambie esta forma de pensar o educar no vamos a seguir progresando porque países como Suecia, Finlandia, países que son mucho más innovadores que nosotros nos pasan por encima, y países en proceso de desarrollo ya están empezando a tomar medidas para cambiar la mentalidad de la población como pasa con la India que se han creado planes para repatriar y proporcionar capital a científicos o investigadores emigrados durante los años sesenta y ochenta.

http://jmalvarezblog.blogspot.com/2010/05/fuga-de-cerebros-lo-que-es-correcto-en.html
http://www.elpais.com/articulo/sociedad/fuga/cerebros/gran/problema/luchar/pobreza/elpepusoccie/20100409elpepusoc_11/Tes

Videos:

http://www.youtube.com/watch?v=9eGnKqR3y_0&feature=relmfu
http://www.youtube.com/watch?v=f0ixB3J9mls (Caso Movistar: Innovación más allá de las fronteras)

PRÀCTICA 3: PODER Y LIDERAZGO

Con la realización de esta práctica se pretende identificar y analizar los distintos tipos de poder que se pueden encontrar en una organización, los cuales son:

 

• Coercitivo: es aquel poder que se fomenta mediante el miedo ante situaciones determinadas con resultados negativos si el individuo no hace lo correcto.
  
• De recompensa: es el poder que motiva a hacer la tarea asignada al individuo mediante una recompensa
  
• Legítimo: es el poder que tiene derecho y debe ejercer el individuo dentro de una organización debido a su posición dentro de esta.
  
• De expertos: es el poder que se adquiere mediante a la experiencia, ya sea a nivel profesional como personal.
  
• De referencia: es el poder que tiene un individuo sobre otro gracias a un rasgo característico que el otro desea, no se debe confundir con la experiencia, por ejemplo la admiración.
  

  
   

La práctica consiste en escoger una película y seleccionar algunas escenas donde aparezcan los distintos tipos de poder. En nuestro caso hemos escogido la película Un domingo cualquiera.

UN DOMINGO CUALQUIERA:

• Título original: Any Given Sunday
  
• Duración: 162 min.
  
• País: Estados Unidos
  
• Director: Oliver Stone
  
• Reparto: Al Pacino, Cameron Díaz, Dennis Quaid, Jamie Foxx, James Woods.
  
• Sinopsis: Cuatro años antes, los Tiburones de Miami, dirigidos por el entrenador D'Amato (Al Pacino), habían ganado dos campeonatos consecutivos. Ahora el equipo sólo consigue derrotas consecutivas. Además, el público escasea y los antiguos ídolos están en el ocaso de sus carreras, particularmente Jack "Cap" Rooney (Dennis Quaid) que a sus 39 años se aferra desesperadamente a lo poco que le queda como jugador profesional. Pero es que, además, fuera del campo, D'Amato tiene problemas con su mujer y con sus hijos. Y dentro, son frecuentes los conflictos con Christina Pagniacci (Cameron Diaz), la joven presidente y co-propietaria de los Tiburones.
  

 

A continuación se muestra la selección de escenas escogidas con su pertinente análisis referente a los tipos de poder que en ellas aparecen.

 

· Escena 1:

En este caso claramente nos encontramos ante un liderazgo legítimo. Este es el debido a una posición social o laboral. Podemos ver que el traumatólogo hace oídos sordos a las advertencias del médico general y le manda no inmiscuirse en los aspectos de su cargo, únicamente por motivos de posición y autoridad no por experiencia o conocimiento.

 

· Escena 2:

En este fragmento de la película, reconocido como uno de los mejores discursos cinematográficos de la historia, podemos apreciar un comportamiento de liderazgo de experto por parte de un entrenador de futbol americano.

Este consiste en advertir, enseñar y motivar a un equipo o grupo de trabajo gracias a una experiencia obtenida ya sea mediante unos estudios o como resultante de los años.

El actor Al Pacino relaciona tanto su experiencia en la vida en general como en el futbol americano con tal de motivar a su equipo. Afirma que está en la mano de cada jugador ganar "inch by inch", pulgada a pulgada, las batallas personales que harán que el conjunto luche con dignidad. Les anima a mirarse entre ellos con tal motivarlos como equipo viendo a su lado a otro miembro de este que dará esa mencionada pulgada.

 

·Escena3:

Vuelve a representar al entrenador del equipo, esta vez como líder debe fomentar la confianza, la entrega y la pasión de los jugadores, lo hace mediante el poder ejerce ofreciéndoles una recompensa, la mayor de las recompensas que le puede ofrecer a cada jugador: la victoria. Utiliza su vida personal para situarse en la situación personal de cada jugador, y consigue pasar estas dificultades personales a un segundo plano para así conseguir una máxima concentración y una máxima implicación en el gran desafío que les espera.

 

·Escena 4:

La propietaria (Cameron Díaz) insta al médico (James Woods) para que le dé el alta a un jugador lesionado para así poder venderlo. Ante le negativa del doctor la propietaria le ofrece una futura recompensa a cambio de que se cumplan sus órdenes. Esta escena es un claro ejemplo del poder de recompensa.

 

 

 

Bibliografía:
http://www.filmaffinity.com/es/film281323.html
Teoria de l'organitzacio. Prof. Xavier Resa

Descarga película:
http://www.megavideo.com/?v=W7POJEOY
http://www.megaupload.com/?d=N5Z3JHQH

Práctica 2: Cultura Organizacional

Una vez analizada la estructura organizacional de la empresa (ver entrada anterior en el blog) es momento de analizar la cultura organizacional. Esta no es más que una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. A continuación se puede ver un video explicativo: http://www.youtube.com/watch?v=NUdzYQj-li0&feature=related

En el esquema siguiente se muestra un primer esbozo de la cultura organizacional de nuestra empresa:

A continuación se detallará cada uno de los puntos del gráfico con lo que se conseguirá definir la cultura organizacional de la empresa.

 

• Innovación y asunción de riesgos:
  

Nuestra empresa tiene una mentalidad innovadora, se favorece y premia la participación de los empleados escuchando sus propuestas e ideas, y a lo largo del año se seleccionan varias y se realizan estudios para ver su posible aplicación.

La empresa tiene capacidad de asumir ciertos riesgos controlados ya que dispone de un gran capital para estar a la altura de las empresas más competitivas del mercado en cuanto al tratamiento del acero.

Los empleados están contentos con esta filosofía porque se valora tanto el intento como el éxito ambos son premiados aunque logicamente no en igual medida.

Esta filosofia favorece la predisposición del empleado a aportar nuevas ideas y asumir riesgos convirtiendo la empresa en la más innovadora del sector.

 

• Atención al detalle:
  

Se exige cierta precisión y análisis de la situación productiva de cada departamento, ya sea el de almacenaje o el financiero, cada uno dentro de sus posibilidades. Por ejemplo el departamento de almacenaje efectúa un control exhaustivo de todo el material entrante y saliente mientras que el departamento financiero tiene un control igualmente exhaustivo de la contabilidad.

Para seguir estando a la cabeza de las mayores empresas productoras de acero hace falta seguir manteniendo los estándares actuales de calidad por lo que los procesos productivos pasan por minuciosos controles.

 

• Orientación a los resultados:
  

Como ya se ha comentado en el apartado de asunción de riesgos, la empresa valora el intento y no se enfoca hacia el resultado únicamente, aunque los éxitos y las buenas ideas son premiados y reconocidos.

A su vez los fallos no son penalizados, sino que se alienta al empleado que los comete a intentar de nuevo, a superarse y mejorar su rendimiento.

Además la empresa valora en gran medida la técnica y la mejora tanto de personal como de recursos materiales para intentar siempre disponer de la mejor tecnología del mercado ya que como se ha mencionado dispone de grandes recursos.

 

• Orientación hacia las personas:
  

Esta empresa da un gran valor a sus empleados. Los considera su activo más importante y es por eso que no escatima en esfuerzo para hacerlos sentir a gusto en su puesto de trabajo. Un empleado contento y motivado es un empleado productivo.

Para conseguirlo los empleados disfrutan de un horario flexible que pueden amoldar a sus necesidades. También disponen de instalaciones donde poder relajarse y desconectar del trabajo.

Con todo esto se consigue que cada trabajador de la empresa se crea parte de un todo y de una organización en la que se le respeta y se le tiene en cuenta en la toma de decisiones.

 

• Orientación al equipo:
  

Se fomenta la unidad y el trabajo en equipo en cada departamento. Se marcan objetivos a los grupos. Para la empresa es importante aprovechar las sinergias que comporta el trabajo en equipo. No obstante, es necesaria una buena coordinación dentro de los grupos de trabajo y con el resto de grupos para poder llevar a cabo satisfactoriamente los objetivos. Por ello en los departamentos de gran tamaño se organizan grupos que compiten entre si pero a su vez todos ellos compiten unidos para mejorar por ejemplo las cifras de años anteriores o superar los méritos alcanzados por otro departamento.

Para incentivarlo se ofrecen cursos a los empleados donde se les enseña a trabajar en grupo mediante técnicas como el brainstorming, entre otras.

Dada la importancia del trabajo en equipo, las bonificaciones se conceden al equipo y no al individuo.

Paralelamente se organizan actividades de ocio en equipo que promueven la unidad e igualdad de todos los empleados.

 

• Energía:
  

Como se ha comentado en el apartado 4, se pretende un alto grado de motivación e implicación de los trabajadores para que de este modo acudan al trabajo con ganas y sean productivos. Por lo tanto se considera un requisito importante para acceder a un puesto en la empresa el ser enérgico y tener ganas de trabajar y de mejorar día a día tanto a nivel laboral como personal.

Otro punto que se considera importante es la competitividad, siempre que esta sea sana y éticamente correcta. Dicha competitividad favorecerá la productividad.

El hecho que un equipo de trabajo funcione bien y cumpla a la perfección con los objetivos hará al resto de grupos esforzarse más para tratar de estar a su nivel.

 

• Estabilidad:
  

Al tratarse de una empresa líder y puntera está en constante progreso tecnológico y profesional. Por ello la empresa debe tener a todos sus empleados concienciados de la posición que ocupan en el mercado y los objetivos de la empresa. Se intenta que se sientan orgullosos de pertenecer a la empresa y que se sientan en cierta medida una parte importante en el logro de los éxitos de esta. Para tener la capacidad de estar al frente de un gran mercado, la empresa tiene un departamento de ID y de recursos humanos muy desarrollado que permite instruir a los empleados para desarrollarse profesionalmente en los aspectos más necesarios según su puesto de trabajo, ya sean idiomas, conocimientos de nuevas tecnologías (informáticas o de producción) como cursos de Excel, Programación, presentaciones, etc. además de desarrollar la capacidad personal de comunicarse y "el saber estar".

 

Ya ha quedado descrita a grandes rasgos la cultura organizacional con lo que podemos afirmar que pese a tratarse de una empresa dedicada a un sector con siglos de historia como es la producción del acero, esta se enorgullece de ser una organización moderna adaptada a los tiempos presentes. Es una empresa que mira al futuro e innova constantemente para estar a la vanguardia tanto a nivel productivo como en la gestión de recursos humanos. Son conscientes de que son los empleados los que representan a la empresa y es por eso que se intenta inculcar en ellos unos valores acordes a la cultura organizacional de esta.

 

Bibliografía:

Cultura Organizacional:
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

Video:
http://www.youtube.com/watch?v=NUdzYQj-li0&feature=related

Figura 2:
http://refugioantiaereo.com/2008/08/oficinas-de-google-de-todo-el-mundo

Figura 3:
http://giancarloescalante.blogspot.com/2010/04/cultura-organizacional.html

Figura 4:
http://businesswithchile.com/competitividad-esp.php

 

Bibliografía adicional:

Documental: Dentro de: Google (National Geographic)

http://www.teledocumentales.com/dentro-de-google-2010/

 

 

 

 

 

 

Practica 1: Estructura organizacional

Toda empresa tiene una estructura organizacional que se define como la forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Cada empresa tiene su propia estructura que influye en el comportamiento de los empleados.

La estructura que diseñaremos será de una empresa dedicada al tratamiento del acero. Es un grupo importante con varias fábricas a lo largo del mundo. Nos centraremos en una de sus fábricas dedicada a transformar la chatarra en acero.

Dividimos el diseño de la estructura en seis puntos clave que analizaremos uno a uno.
Cabe mencionar que en ciertos puntos nos centraremos en un departamento en concreto, ya que no todos los departamentos funcionan del mismo modo ni se estructuran igual.

El primer punto a analizar es la especialización del trabajo. Con esto nos referimos al nivel de subdivisión de las tareas de los distintos puestos.
En nuestro caso, centrandonos en el departamento de logística, nos encontramos con un bajo grado de especialización ya que el personal es capaz de desarrollar tareas diversas, es decir, dentro de un mismo departamento todos están al mismo nivel, sin que ninguno de ellos tenga una tarea específica, sino que en conjunto tienen un objetivo global dentro del departamento y el trabajo se divide de forma racional según sus capacidad y talentos, esto se consigue mediante una pequeña reunión diaria cada día antes de empezar la jornada, una semanal y una mensual, en esta última acuden jefe de logística de la fábrica y el jefe de logística de la corporación (explicaremos más adelante cada puesto y quien reporta a quien).

La estructura organizacional de la fábrica está dividida en varios departamentos según la función de cada uno de ellos, según muestra el siguiente gráfico:



La desventaja de este tipo de agrupación es que hace falta mucha comunicación para lograr una buena coordinación entre departamentos. Por ejemplo, almacenamiento y logística, comercial y producción. Por ello hace falta cada departamento se vea no como una parte aislada sino como una pieza del conjunto.
Para conseguir que esto funcione se necesita una muy eficaz cadena de mando, porque no solo se ha de coordinar la fábrica, sino toda la compañía, en conjunto (mencionar que hay otras cinco fábricas a lo largo del mundo).

Estudiar la cadena de mando del grupo entero sería excesivo y vamos a centrarnos en la cadena de la fábrica de Barcelona donde se toman las decisiones del día a día y no los grandes proyectos y a largo plazo, es decir no hablamos de los altos cargos.
En primer lugar tendremos a un director general y para cada departamento un director de departamento y un director corporativo, el primero se ocupa del departamento de la propia fábrica, mientras que el director corporativo coordina un tipo de departamento de todas las fábricas. De esta manera conseguimos tener cada departamento actualizado y siempre renovando y buscando la mejor mecánica de trabajo (comparando metodologías entre fábricas).



El empleado de cada fábrica y cada sección debe responder ante un único jefe, en este caso al director de departamento y éste estar siempre coordinado con el director corporativo ya que las decisiones importantes las tomaran juntos.
Esto implica gran comunicación y metodologías varias para facilitar esta comunicación, por ejemplo video-conferencias, gran disponibilidad para viajar y reuniones periódicas que más adelante serán reportadas a los empleados para que estén al día y estén implicados en los temas de la empresa.

El número de subordinados que un director puede tener a su cargo varía según el departamento. Por ejemplo la logística consta de tres subgrupos que se dividen en el transporte terrestre (ferrocarriles y camiones), el marítimo y el almacenaje, cada subgrupo consta de un número variable de empleados, en almacenaje hay más de veinte y en el de transporte marítimo consta de ocho miembros. Así pues la distribución de empleados es muy variable, pero lo que sí se tiene en cuenta es que todos están a un mismo nivel de forma que la pirámide de nivel organizacional versus miembros en cada nivel, es baja, hay muchos subgrupos pero sin personal intermedio (secretarias, jefes no necesarios), esto reduce costes de personal, pero requiere una gran implicación de todo el personal, desde el empleado hasta el director general.

Sobre el grado de centralización de la empresa se ha de decir que dispone de muchos recursos y mucho interés en que cada empleado sea capaz de tomar decisiones fáciles o decisiones que no van a repercutir en gran medida en el balance de la empresa, de esta forma conseguimos mucha agilidad y que cada empleado se involucre en la empresa. Así pues podemos asegurar que hay una gran descentralización. Por supuesto que las decisiones importantes y que conllevan a proyectos grandes las toman los directores y los puestos superiores pero siempre teniendo en cuenta la opinión del director de departamento (que a su vez tiene en cuenta la del resto del su equipo).
Gracias a recursos humanos, nuestra empresa ha diseñado un plan para aplicarlo a cada trabajador incluyendo “jefes”, donde la clave es el desarrollo y la implicación del personal, esto lo conseguimos imponiendo metas y objetivos a largo plazo a cada empleado.

Cada trabajador debe tener claro su objetivo y lo consiguen mediante la regla SMART:
- Specific (especifico): un claro objetivo, especifico y concreto
- Mesurable (medible): debe poder compararse y ser tangible mediante
indicadores
- Attainable (alcanzable): ni posponer un objetivo a demasiado tiempo, ni en
un tiempo demasiado corto.
- Relevant (relevante): el objetivo debe ser importante para la empresa, por
ejemplo “tener mi escritorio todo el año ordenado” es un objetivo bueno para
ti pero poco relevante para la empresa.
- Timely Specific (temporal): acotar y poner fechas.

Por último hace falta explicar hasta que grado están estandarizados los puestos de trabajo dentro la empresa.

En nuestro caso, depende del departamento al que hagamos referencia. Así pues, en el departamento de logística que como se ha comentado anteriormente no hay casi especialización, los empleados tienen mucha libertad a la hora de afrontar sus tareas ya que su trabajo está poco programado. Este es un claro ejemplo de baja formalización.

En cambio, en el departamento de producción nos encontramos con el caso opuesto, formalización alta. Los empleados de este departamento que trabajen en la línea de producción harán siempre el mismo trabajo, con los mismos materiales, las mismas herramientas, etc.

Bibliografía y webs de interés:


http://www.gcelsa.com/


http://www.gcelsa.com/pdf/es/TopEmployers2010.pdf
Muestra la gran importancia del departamento de recursos humanos.


http://www.celsamax.com/
El video es pequeñito pero vale la pena verlo, explica cómo se fabrica del corrugado, sin embargo muestra la mentalidad de la empresa y su gran visión “avanzamos en diseño, avanzamos en resultado”.


http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
Más apuntes sobre estructuras organizacionales.

La primera entrada del Blog!

Aquesta és la primera entrada que afegim al blog. En aquesta entrada ni parlarem de economia ni d’organització ni de re!
De fet aquesta es la primera pràctica, on només consisteix a crear el blog, aprendre a usar-lo i disfrutar "toquetejant" els gadtges i configurant el blog al nostre gust!

Animem a compartir la direcció de blogs i criticar-nos de forma constructiva els uns als altres, de forma que aconseguim dominar el blogger.

Així doncs si teniu algun dubte o sugerència per fer-nos no dubteu! Sempre seran ben rebuts!

En la llista de links hem deixat alguns interessants:
Per exemple per descargar diversos "templates" que podrem modificar al nostre gust en "dissenyador de plantilles".
Com crear un gatget personal per fer el nostre propi "enllaça’ns" i alguns trucs més.