Práctica 2: Cultura Organizacional

Una vez analizada la estructura organizacional de la empresa (ver entrada anterior en el blog) es momento de analizar la cultura organizacional. Esta no es más que una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. A continuación se puede ver un video explicativo: http://www.youtube.com/watch?v=NUdzYQj-li0&feature=related

En el esquema siguiente se muestra un primer esbozo de la cultura organizacional de nuestra empresa:

A continuación se detallará cada uno de los puntos del gráfico con lo que se conseguirá definir la cultura organizacional de la empresa.

 

• Innovación y asunción de riesgos:
  

Nuestra empresa tiene una mentalidad innovadora, se favorece y premia la participación de los empleados escuchando sus propuestas e ideas, y a lo largo del año se seleccionan varias y se realizan estudios para ver su posible aplicación.

La empresa tiene capacidad de asumir ciertos riesgos controlados ya que dispone de un gran capital para estar a la altura de las empresas más competitivas del mercado en cuanto al tratamiento del acero.

Los empleados están contentos con esta filosofía porque se valora tanto el intento como el éxito ambos son premiados aunque logicamente no en igual medida.

Esta filosofia favorece la predisposición del empleado a aportar nuevas ideas y asumir riesgos convirtiendo la empresa en la más innovadora del sector.

 

• Atención al detalle:
  

Se exige cierta precisión y análisis de la situación productiva de cada departamento, ya sea el de almacenaje o el financiero, cada uno dentro de sus posibilidades. Por ejemplo el departamento de almacenaje efectúa un control exhaustivo de todo el material entrante y saliente mientras que el departamento financiero tiene un control igualmente exhaustivo de la contabilidad.

Para seguir estando a la cabeza de las mayores empresas productoras de acero hace falta seguir manteniendo los estándares actuales de calidad por lo que los procesos productivos pasan por minuciosos controles.

 

• Orientación a los resultados:
  

Como ya se ha comentado en el apartado de asunción de riesgos, la empresa valora el intento y no se enfoca hacia el resultado únicamente, aunque los éxitos y las buenas ideas son premiados y reconocidos.

A su vez los fallos no son penalizados, sino que se alienta al empleado que los comete a intentar de nuevo, a superarse y mejorar su rendimiento.

Además la empresa valora en gran medida la técnica y la mejora tanto de personal como de recursos materiales para intentar siempre disponer de la mejor tecnología del mercado ya que como se ha mencionado dispone de grandes recursos.

 

• Orientación hacia las personas:
  

Esta empresa da un gran valor a sus empleados. Los considera su activo más importante y es por eso que no escatima en esfuerzo para hacerlos sentir a gusto en su puesto de trabajo. Un empleado contento y motivado es un empleado productivo.

Para conseguirlo los empleados disfrutan de un horario flexible que pueden amoldar a sus necesidades. También disponen de instalaciones donde poder relajarse y desconectar del trabajo.

Con todo esto se consigue que cada trabajador de la empresa se crea parte de un todo y de una organización en la que se le respeta y se le tiene en cuenta en la toma de decisiones.

 

• Orientación al equipo:
  

Se fomenta la unidad y el trabajo en equipo en cada departamento. Se marcan objetivos a los grupos. Para la empresa es importante aprovechar las sinergias que comporta el trabajo en equipo. No obstante, es necesaria una buena coordinación dentro de los grupos de trabajo y con el resto de grupos para poder llevar a cabo satisfactoriamente los objetivos. Por ello en los departamentos de gran tamaño se organizan grupos que compiten entre si pero a su vez todos ellos compiten unidos para mejorar por ejemplo las cifras de años anteriores o superar los méritos alcanzados por otro departamento.

Para incentivarlo se ofrecen cursos a los empleados donde se les enseña a trabajar en grupo mediante técnicas como el brainstorming, entre otras.

Dada la importancia del trabajo en equipo, las bonificaciones se conceden al equipo y no al individuo.

Paralelamente se organizan actividades de ocio en equipo que promueven la unidad e igualdad de todos los empleados.

 

• Energía:
  

Como se ha comentado en el apartado 4, se pretende un alto grado de motivación e implicación de los trabajadores para que de este modo acudan al trabajo con ganas y sean productivos. Por lo tanto se considera un requisito importante para acceder a un puesto en la empresa el ser enérgico y tener ganas de trabajar y de mejorar día a día tanto a nivel laboral como personal.

Otro punto que se considera importante es la competitividad, siempre que esta sea sana y éticamente correcta. Dicha competitividad favorecerá la productividad.

El hecho que un equipo de trabajo funcione bien y cumpla a la perfección con los objetivos hará al resto de grupos esforzarse más para tratar de estar a su nivel.

 

• Estabilidad:
  

Al tratarse de una empresa líder y puntera está en constante progreso tecnológico y profesional. Por ello la empresa debe tener a todos sus empleados concienciados de la posición que ocupan en el mercado y los objetivos de la empresa. Se intenta que se sientan orgullosos de pertenecer a la empresa y que se sientan en cierta medida una parte importante en el logro de los éxitos de esta. Para tener la capacidad de estar al frente de un gran mercado, la empresa tiene un departamento de ID y de recursos humanos muy desarrollado que permite instruir a los empleados para desarrollarse profesionalmente en los aspectos más necesarios según su puesto de trabajo, ya sean idiomas, conocimientos de nuevas tecnologías (informáticas o de producción) como cursos de Excel, Programación, presentaciones, etc. además de desarrollar la capacidad personal de comunicarse y "el saber estar".

 

Ya ha quedado descrita a grandes rasgos la cultura organizacional con lo que podemos afirmar que pese a tratarse de una empresa dedicada a un sector con siglos de historia como es la producción del acero, esta se enorgullece de ser una organización moderna adaptada a los tiempos presentes. Es una empresa que mira al futuro e innova constantemente para estar a la vanguardia tanto a nivel productivo como en la gestión de recursos humanos. Son conscientes de que son los empleados los que representan a la empresa y es por eso que se intenta inculcar en ellos unos valores acordes a la cultura organizacional de esta.

 

Bibliografía:

Cultura Organizacional:
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

Video:
http://www.youtube.com/watch?v=NUdzYQj-li0&feature=related

Figura 2:
http://refugioantiaereo.com/2008/08/oficinas-de-google-de-todo-el-mundo

Figura 3:
http://giancarloescalante.blogspot.com/2010/04/cultura-organizacional.html

Figura 4:
http://businesswithchile.com/competitividad-esp.php

 

Bibliografía adicional:

Documental: Dentro de: Google (National Geographic)

http://www.teledocumentales.com/dentro-de-google-2010/

 

 

 

 

 

 

Practica 1: Estructura organizacional

Toda empresa tiene una estructura organizacional que se define como la forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Cada empresa tiene su propia estructura que influye en el comportamiento de los empleados.

La estructura que diseñaremos será de una empresa dedicada al tratamiento del acero. Es un grupo importante con varias fábricas a lo largo del mundo. Nos centraremos en una de sus fábricas dedicada a transformar la chatarra en acero.

Dividimos el diseño de la estructura en seis puntos clave que analizaremos uno a uno.
Cabe mencionar que en ciertos puntos nos centraremos en un departamento en concreto, ya que no todos los departamentos funcionan del mismo modo ni se estructuran igual.

El primer punto a analizar es la especialización del trabajo. Con esto nos referimos al nivel de subdivisión de las tareas de los distintos puestos.
En nuestro caso, centrandonos en el departamento de logística, nos encontramos con un bajo grado de especialización ya que el personal es capaz de desarrollar tareas diversas, es decir, dentro de un mismo departamento todos están al mismo nivel, sin que ninguno de ellos tenga una tarea específica, sino que en conjunto tienen un objetivo global dentro del departamento y el trabajo se divide de forma racional según sus capacidad y talentos, esto se consigue mediante una pequeña reunión diaria cada día antes de empezar la jornada, una semanal y una mensual, en esta última acuden jefe de logística de la fábrica y el jefe de logística de la corporación (explicaremos más adelante cada puesto y quien reporta a quien).

La estructura organizacional de la fábrica está dividida en varios departamentos según la función de cada uno de ellos, según muestra el siguiente gráfico:



La desventaja de este tipo de agrupación es que hace falta mucha comunicación para lograr una buena coordinación entre departamentos. Por ejemplo, almacenamiento y logística, comercial y producción. Por ello hace falta cada departamento se vea no como una parte aislada sino como una pieza del conjunto.
Para conseguir que esto funcione se necesita una muy eficaz cadena de mando, porque no solo se ha de coordinar la fábrica, sino toda la compañía, en conjunto (mencionar que hay otras cinco fábricas a lo largo del mundo).

Estudiar la cadena de mando del grupo entero sería excesivo y vamos a centrarnos en la cadena de la fábrica de Barcelona donde se toman las decisiones del día a día y no los grandes proyectos y a largo plazo, es decir no hablamos de los altos cargos.
En primer lugar tendremos a un director general y para cada departamento un director de departamento y un director corporativo, el primero se ocupa del departamento de la propia fábrica, mientras que el director corporativo coordina un tipo de departamento de todas las fábricas. De esta manera conseguimos tener cada departamento actualizado y siempre renovando y buscando la mejor mecánica de trabajo (comparando metodologías entre fábricas).



El empleado de cada fábrica y cada sección debe responder ante un único jefe, en este caso al director de departamento y éste estar siempre coordinado con el director corporativo ya que las decisiones importantes las tomaran juntos.
Esto implica gran comunicación y metodologías varias para facilitar esta comunicación, por ejemplo video-conferencias, gran disponibilidad para viajar y reuniones periódicas que más adelante serán reportadas a los empleados para que estén al día y estén implicados en los temas de la empresa.

El número de subordinados que un director puede tener a su cargo varía según el departamento. Por ejemplo la logística consta de tres subgrupos que se dividen en el transporte terrestre (ferrocarriles y camiones), el marítimo y el almacenaje, cada subgrupo consta de un número variable de empleados, en almacenaje hay más de veinte y en el de transporte marítimo consta de ocho miembros. Así pues la distribución de empleados es muy variable, pero lo que sí se tiene en cuenta es que todos están a un mismo nivel de forma que la pirámide de nivel organizacional versus miembros en cada nivel, es baja, hay muchos subgrupos pero sin personal intermedio (secretarias, jefes no necesarios), esto reduce costes de personal, pero requiere una gran implicación de todo el personal, desde el empleado hasta el director general.

Sobre el grado de centralización de la empresa se ha de decir que dispone de muchos recursos y mucho interés en que cada empleado sea capaz de tomar decisiones fáciles o decisiones que no van a repercutir en gran medida en el balance de la empresa, de esta forma conseguimos mucha agilidad y que cada empleado se involucre en la empresa. Así pues podemos asegurar que hay una gran descentralización. Por supuesto que las decisiones importantes y que conllevan a proyectos grandes las toman los directores y los puestos superiores pero siempre teniendo en cuenta la opinión del director de departamento (que a su vez tiene en cuenta la del resto del su equipo).
Gracias a recursos humanos, nuestra empresa ha diseñado un plan para aplicarlo a cada trabajador incluyendo “jefes”, donde la clave es el desarrollo y la implicación del personal, esto lo conseguimos imponiendo metas y objetivos a largo plazo a cada empleado.

Cada trabajador debe tener claro su objetivo y lo consiguen mediante la regla SMART:
- Specific (especifico): un claro objetivo, especifico y concreto
- Mesurable (medible): debe poder compararse y ser tangible mediante
indicadores
- Attainable (alcanzable): ni posponer un objetivo a demasiado tiempo, ni en
un tiempo demasiado corto.
- Relevant (relevante): el objetivo debe ser importante para la empresa, por
ejemplo “tener mi escritorio todo el año ordenado” es un objetivo bueno para
ti pero poco relevante para la empresa.
- Timely Specific (temporal): acotar y poner fechas.

Por último hace falta explicar hasta que grado están estandarizados los puestos de trabajo dentro la empresa.

En nuestro caso, depende del departamento al que hagamos referencia. Así pues, en el departamento de logística que como se ha comentado anteriormente no hay casi especialización, los empleados tienen mucha libertad a la hora de afrontar sus tareas ya que su trabajo está poco programado. Este es un claro ejemplo de baja formalización.

En cambio, en el departamento de producción nos encontramos con el caso opuesto, formalización alta. Los empleados de este departamento que trabajen en la línea de producción harán siempre el mismo trabajo, con los mismos materiales, las mismas herramientas, etc.

Bibliografía y webs de interés:


http://www.gcelsa.com/


http://www.gcelsa.com/pdf/es/TopEmployers2010.pdf
Muestra la gran importancia del departamento de recursos humanos.


http://www.celsamax.com/
El video es pequeñito pero vale la pena verlo, explica cómo se fabrica del corrugado, sin embargo muestra la mentalidad de la empresa y su gran visión “avanzamos en diseño, avanzamos en resultado”.


http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
Más apuntes sobre estructuras organizacionales.